为什么在华日企难以为继——最开始

为什么在华日企难以为继——最开始

时间:2020-03-23 16:03 作者:admin 点击:
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且听峯吟

发布时间:18-03-19 16:32

其实,从一开始就已经输了。

之前,在我们讨论日企在华难以为继这种问题的时候,较多是从制度、领导层来论述。制度死板,领导外行确实是个很大的问题。但是和这些问题一样严重,并且更具有前置性的,是日企人才的问题。因为,任何一个企业要创办,得先有人,得招聘。而在这个最开始的环节,在华日企就已经输了。

首先,在华日企的人才招聘主要通过日本三大人才中介——I社、P社、R社。虽然都是跨国的大型人才中介公司,但实际手头的人才资源并不优秀,无论是日本名校海归,还是行业资深人士,或者出身大公司的员工。譬如,海归们人高手低,但又没有实际的工作经验;行业资深人士可能只是个油腻大叔,他可能只对如何在这个行业捞油水更有经验;至于大公司的员工,极有可能只是个螺丝钉,缺乏个人单打独斗或者统领项目的能力。

简直就是一群乌合之众,当然不是泛指所有人。而其他企业招聘员工,则较多强调执行力,横向领导力,个人战斗力。如果在一个员工上就产生了显著的差距,那么当人以十计、百计、千计的时候,公司间的差距则更加明显。好的企业会越来越好,差的企业则逐渐没落至淘汰。

人才质量如此糟糕,除了人才本身原因外,更多的也是I社、P社、R社们作茧自缚。要知道,一个刚毕业的大学生到哪儿都是差不多的,差别在于进入企业后的,所学习到的东西。

I社、P社、R社们除了给日企提供人才你中介服务,同时也提供企业培训的服务。培训的内容大同小异,面向所有普通员工的报联商,面向中层员工的中层管理。高层管理课不知道有没有,我没上过,但感觉就算有也意义不大,毕竟高层管理基本以日本人为主,而且按照年功序列,一个普通人要花很长时间才有机会到达高层。

先介绍一下报联商,以下介绍摘自网络:

汇报:是一种展现自己的行为,向下达该项工作指示的人汇报事情的过程、内容和结果(或现状)。类似于说明:在应该的时间点,向特定人员说明特定的课题,让对方了解事情进展的现状。

联络:就是日常的交往,把与该事有关的事实和信息不加任何修饰地如实通告给有关人员。类似于通告:把自己的心情和意见、现状等信息通知对方,希望对方跟自己享有同样的感觉。

商谈:请示、讨教,自己对某件事不知该怎么办时,向上级、老员工等征求意见、看法,寻求帮助。类似于商讨:试图佐证自己的意见是否正确的一个过程。

简单地说,“报联商”的目的就是:把你知道的内容告诉对方,共享信息,并让对方和你有同感。为的是寻求用妥善的沟通来促成对方的反应和行动,以团队的形态克服难关,推进工作。

诚然,如果报联商运用的好,的确能够提高工作水平,提升协作效率,减少损失。但在实际运用上,报联商则让更多的员工变得不会深度思考,没有执行力。因为相较于创新、效率等,报联商是更为重要的。员工可以没有业绩,没有创新,没有做成任何事,但是不能没有报联商。一味的报联商也降低了工作推进的效率,且容易犯错——因为报联商的对象,日本人领导们并不是什么都懂,什么都能做出英明的决策。为报联商而报联商,报联商就是日企职场的政治正确,报联商才是一个员工的工作表现所在……无论报联商的初衷是什么,在实际工作中,它产生了严重的负面效果。

而中层管理则构建于报联商的基础上,本身理论也是积极向好的,但在实际运用中也出现了偏差。只是报联商是让普通员工撇清自己的责任,同时让他们成为听领导话的好孩子,而中层管理则是让中层管理人员把责任推给所有人——上级、同级、下级,并把工作做好的功绩往自己身上拉。

此外,在节奏较快的行业,比如互联网、广告等,以报联商为基础的工作准则也面临难以正确执行的困难。因为那些行业、岗位本身发展太快,每个人都在摸石头过河,信息在快速变化,是非的判断在快速变化,能确定用来报联商的东西太少了。就算员工搞清了情况,可以报联商的时候,同行对手早就把产品做出来并把日企远远的甩在身后。

所以,在我们讨论日企的制度、领导层之前,在在华日企创办最开始的环节——人才招聘和培养,日企就已经输了。毕竟人才本身没有显著优势,日企人才中介们还把人才的发展带向了更糟糕的地方。且不论企业自身所处行业如何,当企业内的人才质量、工作表现不如其他企业的时候,结果显而易见。