关于HR日常工作相关疑问的答复集

关于HR日常工作相关疑问的答复集

时间:2020-03-16 08:46 作者:admin 点击:
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来一波问题的答复。

关于HR日常相关疑问的答复集

01

提问者A

1、求胜任素质模型模版,案例分析如何建立简化聚焦的模型。本人目前没有建模实操经验。

2、招聘项目设计案例分析,想进一步学习如何如何操作,本人目前没有做过完整的,认识很碎片化,不够全面。

3、对于新媒体招聘渠道使用较少,仅用过微信,群和朋友圈,想请问有没有使用比较好的案例经验借鉴。

答复A:

第一个问题,胜任素质模型的模板。我的课程中之所以设定简单模式的胜任素质模型导出技能,原因就在于,胜任素质模型这件事,本身就是个陷阱。我从业近20年,至今还没见到过一版真正称之为胜任素质模型的标准模板,大部分模板都成了岗位说明书的变形,把岗位说明书进行无限扩张,就成了所谓的胜任素质模型。

因此我也经常告诫我的小朋友们,不要痴迷于去建模,这种建模基本都是在做无用功,举个例子就是,你三个月前在组建的胜任素质模型,是钢铁外壳的服务型机器人,当你费了九牛二虎之力把这个机器人拼成了差不多不散架的样子之后,却发现3个月以后,你需要的仅仅是三维虚拟影像的无躯壳产品。

如果真的想要理解建模这件事是怎么一回事,找模板没有任何用处,听我的,去仔细研究冰山模型,然后用思维导图来构建你的胜任素质模型。从这个岗位出发,先确定原始的知识属性、技能属性、社会角色属性、自我认知属性、性格特质属性、动机属性,然后把所有这些属性,都用尽量可以量化的方式进行标准化,这样一来就成了一个基本模型。

比如知识属性,我们就可以塑造很多分支,第一类分支是学历证明类;要求最高学历,学历形式,甚至追溯到高中学校,研究生学历的追溯到本科学校等。第二类分支研究证明类,比如考试分数,论文发表数量,书籍出版数量;第三类分支是现场考核类,比如用现场的笔试成绩来核定,用线上测试的成绩来核定等等等等。

以此类推,每个条款下面都会产生更多的分支,如果你想认真做完,而且你的工作时间无须照顾其他工作任务的话,当然这基本不可能,那么我就认为你是个学人力资源专业的学生,可以专门研究,那么一个岗位,你可以用三天的时间做完。公司如果有20个岗位,你周六日不休息的话,可以在差不多3个月的时间内做完。但做完之后,你会发现,没用了,岗位性质调整了,变化了,工作无用了。所以,我本人是及其反对用传统模式建模的。

第二个问题问的很笼统,我没有理解,是想问招聘全流程操作吗?招聘全流程操作,简单的讲就是从招聘战略规划开始到招聘渠道选择应用,候选人获取、现场面试、录用流程、试用期管理、离职管理和成本预算复盘。

具体的流程一句话两句话说不清楚,而且就算是相关的课程中涵盖了大量的案例,如果没有亲身经历过的相应的情景,也是很难理解应用场景的。因此我的建议是,用最大的热情去接触这类的工作先,只有下手去做了,才能看到真正的细节问题。

第三个问题是新媒体渠道的问题,我的课程中有提到过,朋友圈这类的新媒体,对于招聘小白来讲不适用,因为朋友圈不是一个公开的媒介,他是每个人私人人脉的展现,朋友圈贵在圈。如果想用新媒体,招聘小白们可以选择一些公共媒介。

基层岗位的招聘可以试着用用抖音这类短视频的平台。更简单的可以直接用boss直聘。总之,当你自己还不明白新媒体是怎么一回事的时候,就不要去趟这个浑水了,从自己擅长的渠道做起,一步步成长最重要。

德国曼联俱乐部的主席弗格森写过一本书是关于领导力的,曼联从一个二流球队在弗格森手中一步步成为球员的“造星工厂”,最大的原因就是弗格森对于自身球队的专业能力的深度挖掘和持续打磨。在曼城和其他球队都对新式的体能提高工具、保健药品、超速训练法大加推崇的时候,弗格森坚守自己打造球员本身专业素质的标准,不跟风不盲目,保证了曼联的持续稳扎稳打。

这其实也是我想要送给刚入行的小伙伴的话,当你们刚刚入行的时候,不要一味追求新奇特,创新创新,这个词的意思是,在传统的路走到头的时候,找一个新方向来变革。而前提是,必须熟练掌握传统的专业性。

02

提问者B

这个疫情刚复工的时候,我们都具备复工条件,但是老板迟迟不让复工,如果老板拒绝让符合复工条件的员工去复工,应该怎么处理?

答复B:

这位同学有点可爱,我周围经常会听见公司要求复工员工想尽办法拖延的事情,第一听说老板不同意复工员工要研究对策的事件,我还是感觉到有点突然的。

我想,企业老板考虑不复工的原因,应该在于成本。如果一个企业因为成本问题,已经用到了不允许员工复工的程度,那么这个企业应该是已经陷入了极大的成本危机中。作为职能部门的员工,先要考虑的是即便是回去了,企业能不能撑得下去这个章节。如果预想比较悲观的话,趁着这个机会换个工作是个好办法。

而如果这个问题是问的关于法律条款的问题,那么我可以这么回答,劳动合同法中员工有劳动的权利,企业在合同期限内无故终止员工劳动的权利,可以视为企业方单方面违约,劳动者可以去相应的主管部门争取自己的权利。

但在我看来,在一行要谋其事。如果想要在这个岗位上进行长久的发展,那么人力资源部首先要在战略角度帮助企业解决当下的难题,安抚或制定相应的不能复工员工的待遇标准,或者协助老板进行相应的文化导出类教育工作。

03

提问者C

行业趋势下行—人员需求有专业要求且经验要求高—薪资转正才能确定—行业从业人员转行率高,如何进行高效招聘?

04

提问者D

河北私人小企业 ,转型,现在面临招聘,,销售底薪2500,不太好招人。渠道现在用的58跟智联。暂时以前人资离职,新人资在招聘中。

答复C/D:

这两个问题异曲同工,无论是行业趋势下行,还是公司不具备相应的品牌效应、规模效应、薪酬优势,其招聘的难度都是差不多一致的。在这种情况下,利用传统渠道的招聘,在行业竞争中不具备竞争力,那么就需要开拓其他的相应招聘渠道。

而我在不同的课程中,也对这种渠道有过很多次的推荐,但是好像没有人真正愿意运用。这个渠道针对这一类型的企业,其实是尤为有效的,这个渠道就是内推。用内部在岗员工的人脉圈,进行内推招聘,是非常好用的渠道。

每个人都有每个人的人脉圈,不同层级的人有不同层级的人脉圈。当人力资源从业者身边的渠道都用尽了的时候,试着开发一下自己之外的员工的人脉圈,你们会发现,又打开了一片新天地。

老乡有老乡群,同学有同学群,如果在职员工真的愿意参与内推的话,其实远远比你想象的效果要好。这种内推渠道的操作其实最大的关键是关注当下在职员工的需求。开发当下在职员工的积极性。

我们可以提高内推奖励标准,说服老板给部门下内推任务指标,增加内推后的后续服务标准,比如内推后可以用师徒传帮带的形式,除了一次性的内推奖励之外,再专门给内推员工提供一到三个月的师傅补贴,并把这种考核应用到内部晋升的基本条件中。

有人说了,提高成本,说服老板,这两件事我都做不了。其实那是没找对方法。如果你的招聘数据化做的比较高效,你可以用数据来说明问题。比如虽然去年我只用传统渠道花掉了几千块招聘到了20个人,但是,这20个人离职了10个,其中还带走了一名老员工,根据一个岗位普遍培养期是三个月,老员工的培养期在半年的情况下,我们在每个候选人身上花掉的钱,是相当可观的。

这时候计算出一个成本模型,拿来做说服工具,告知老板内推奖励的应用,不但节省成本,还能增强内部凝聚力,其实就相对容易一点了。